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科技教父郑崇华:台达电要向平台化转型

时间:2018-03-31 02:37 来源:未知 作者:admin 阅读:

  经济观察报 记者 万晓晓 “我原来想在60岁就退休的,结果一拖拖到75岁,就不能再拖了”,台达电创始人郑崇华说,必须要让新的团队带领台达电继续转型。

  在过去的几十年里,郑崇华被称作的“科技教父”,带领台达电步入“千亿俱乐部”,将交换式电源供应器与直流风扇产品做到全球市占率第一的份额。2013年,台达电累计合并营业额为新台币1770.53亿元,公司自成立以来,年复合成长率为34.3%。

  两年前,郑崇华卸任了台达电董事长的职务,而今的名片上印着“创始人暨荣誉董事长”。在他看来,的竞争企业要随时留心市场需求,“有些企业的领导人就是不想下台,走都走不动,他还在那里,实际上是对企业感兴趣。企业在激烈竞争的中,不仅要有丰富的经验和智慧,体力也要很好,要跑得动,要永续经营就得提早做准备”。

  团队的交棒中,公司平稳过渡,郑崇华引领的接棒团队不仅确认了未来的转型方向,更沿袭了一直以来的竞争策略“谋道不谋食”。

  郑崇华告诉经济观察报,台达电并非代工企业,产品大多是自主研发,“在创业初期,我们的报价就常作为客户向原有供货商杀价的筹码,但一直以来,我们的竞争策略是谋道不谋食,不和对手争抢同质产品的市场,而是去‘谋道’,追求创新的附加值”。

  早在十年前,郑崇华开始谋划逐步交棒,任命职业经理人海英俊担任台达电副董事长兼CEO。尽管郑崇华的两个儿子均在集团任职,但彼时郑崇华认为,不能因为是儿子就要,也不会给他们非要不可的压力。

  在进入台达电之前,海英俊服务于金融机构,其担任公司副董事长之际,正值台达电业务的进一步扩张,彼时,公司需要具备财务背景的高管支撑到公司的并购合作中。海英俊进入到核心管理层之后,台达电凝聚了更多的职业经理人,改变了以往只需郑崇华一人做决断的现象,更多发挥职业经理人的群策群力。

  “台达电找的是更适合的人,而非任人唯亲”,郑崇华的长子郑平告诉经济观察报,“海董事长自1988年进入台达电后,一直和我父亲在一起跑市场,非常具备管理经验,台达电未来肯定是要从家族控制模式完全的职业经理人模式”。

  事实上,这样波澜不惊的交接,也给了台达电平稳的过渡。这些年,台达电面临的竞争格局发生巨大变化,“很多企业迅速崛起,很多优秀的企业没落,这其实是和领导者的意识相关,没有提早做相应的准备”,郑崇华说,我常提醒自己要小心。

  从台达自身来说,产业的选择要根据现实不断进行调整。比如,在本土电子业大发展的时候,电子配组件大都依赖日本进口,于是公司就生产电视零件。后来,的工业迅速发展,能源的需求不足,而电站的建设需要时间,这时候,台达电发现家庭用品、工厂设备中的原有电源供应器效率只有30%,普遍不高于50%,如果做成“开关电源”,效率能够提升到至少60%,于是则进军开关电源。开关电源要用风扇,因买不到太多好的风扇便自己做,但市场容量小,则更积极地参与到国际市场。“那时做自动化生产线时要买很多器件,都要向日本厂商购买,价格很贵。为了不受制于人,我们就自己发展一些器件,每年增加一个项目,几年之后,就自己全部做出来了,然后就卖全套设备,也就需要提供匹配的服务。有一阵,在没法找到充足的工人,我们将工厂除了迁往和东南亚,就开始布置自动化生产线”,郑崇华说。

  在长子郑平看来,拼市场的那些年里,海英俊一直被父亲带在身边言传身教,自己反而是被父亲刻意安排在“偏远”及“核心层以外”的地方。

  他告诉经济观察报,自己的兴趣原先是在水产养殖,大学学的也是与此相关的专业,后来在1988年被父亲叫到公司工作。“当时我已经成家,也需要稳定的工作和生活,就顺理成章地进入了公司,但直到现在,我自己仍然会把水产养殖作为个人兴趣”。“在台达电集团,我从泰国工厂领班做起,之后又被派往集团下属公司,直到近两年,才进入集团的核心,开始考虑公司未来的方向”,郑平告诉经济观察报。虽然同在1988年进入台达电,但从一开始就被外派在泰国工厂,或者下属子公司里,在1998年,他又安排在集团旗下的中国地区工作,一待就是十年。

  2012年,75岁的郑崇华卸任董事长职务,董事会推选海英俊接任董事长,郑平则由中国区总裁的职务升为CEO。

  在新团队的规划中,董事长海英俊着重于强化公司治理及董事会运作,副董事长柯子兴负责关系企业的管理,领导整合跨事业群的技术及产品并提供解决方案,CEO郑平则领导台达电整体组织运作与新事业开发,总裁兼首席运营官李忠杰则负责台达电各事业部的营运管理。

  从这一年开始,郑崇华正式退休,其名片也改为“创办人暨荣誉董事长”,退休后的郑崇华致力于对节能环保的宣传,“有些人认为环保就是给公司增加负担,我不认同,企业经营应该有更聪明的做法,追求利润和履行社会责任,两者之间绝对不是冲突的关系。”

  郑崇华掌舵时期的台达电,依靠ODM在电源零组件领域,已成为全球最大的领导者,全球每两台服务器和PC电脑中,就有一台使用台达电的电源。

  然而,随着市场逐渐饱和,加上终端电子品牌的直接面临的市场压力,台达电也步入了缓慢发展期。据郑平介绍,这样的困顿在2009年达到临界点。金融危机的这一年,台达电出现了成立以来唯一一次负增长,营业额下降12%,这使公司感到很大的危机。

  郑崇华意识到,在退休之前必须找到台达电的转型方向,以求永续发展。“我们发现,尽管产品竞争力很好但客户关系成长缓慢,因而产品的增长份额受限,并且,如果不再继续增长,就要低价竞争,继而带来研发投入的受限。为此,公司在这一年确立了转型方向”,他说。

  彼时,摆在台达电面前的是,要么利用ODM代工技术的积累,转型为先进制造业,或者利用电子制造业积累的成本优势,生产更便宜的产品,或者是培育未来技术。

  在过去的几十年里,郑崇华曾看到很多一流的企业倒下,制造业的毛利也是越来越低,“现在的企业越来越聪明,你的产品一量产,市场上同类型产品就会出来很多。因此,你在做决策的时候,就要多想一步,必须把太多竞争者加入的状况考虑进去,做独到的东西,这是台达电经营的一个原则”,郑崇华说。

  于是,台达电重新定位,从ODM升级转型为DMS(Design+Manu-cture+Service)模式,以避免陷入低价竞争的恶性循环,扮演的是系统整合的角色,为客户提供光伏系统的整体解决方案,不局限于单一产品的销售,跳出低价竞争圈。

  台达电将旗下业务分为电源零组件、能源管理和智能绿生活三个板块,其中,电源零组件的业务占比约63%,能源管理约16%,智能绿生活19%。在这其中推出自己的品牌,并将产品升级到高毛利、高附加值领域。“我需要做的是开拓台达电新的增长点,即走品牌和系统解决方案的道”,郑平说。可以看出,业务板块的变化带来的是,台达电从零部件制造,逐渐发展到系统整合和行业应用,并且从ODM转向工业品牌,产品的组合也更多元化。

  转型首先涉及的是资源的分拨和调动。在此之前,各事业部以及各地区的各自为战,彼此的合作并不强。郑平介绍,为了解决这一问题,台达电首先从组织架构上入手,成立决策委员会,对重大投资、整合和新的计划进行整体的讨论,以节省效率和资源。在这之后,台达电改以自己的品牌面对市场,并在2010年成立了品牌部和市场部,着重展示自动化系统整合方案。

  “未来将会是一个平台型的公司,定位于工业制造领域,将关键技术和产品,针对客户需求进行整合”,郑平说,“我们原计划三至五年内,会有显著的成长,现在看起来比想象中要慢一些”。

  在公司的十年间,郑平已经发现,这里的市场已经从早期的制造转向服务,竞争格局尤其激烈,而且渠道分散,本地厂商发展迅速,全球大厂也纷纷抢滩。“中国将会是新业务的重要市场”,郑平认为,尤其在工业自动化领域,而工业自动化的毛利率远高于电源零组件。“随着劳动力成本上升,中国智能化工厂会越来越多,很多老工厂效率低,尤其是能源效率低,这些都会是工业自动化业务的潜在客户”。

  “我们的研发重心也在,值得注意的是,这样的转型并不意味着将原来的ODM模式完全丢掉,那部分仍然是集团最大的营收和利润来源,但我们未来的投资是在新业务上”,郑平说,今年台达电的研发费用从原来占销售比例的5%,增长为6.5%。据了解,目前台达电在中国的产值大约40美金左右,内销产值约占1/4,已在建成了四个生产中心和50个销售中心,服务中心达70多个,未来于此地的品牌推广仍待加强。在郑平看来,台达电的转型正处在的过程中,这仍将是一场持久战。

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